Prestations de coaching individuel en entreprise

Chaque coach a ses domaines d’expertise spécifiques et sa façon de travailler.

Il peut être utile de contacter plusieurs coachs pour comparer les approches et déterminer celles qui correspondent davantage à votre culture d’entreprise et peuvent répondre le mieux à vos besoins.

En règle générale il est intéressant de laisser le choix du coach au futur coaché, tant qu’on reste quand même bien dans la ligne de l’entreprise.

Le feeling est le meilleur indicateur pour choisir la personne avec qui il se sentira le plus à l’aise et qui l’aidera le mieux à progresser.

Un coaching doit se mener dans une relation de confiance réciproque, que ce soit vis-à-vis de l’entreprise, du coach, ou de la personne à accompagner.

Il est absolument vrai et établi qu’on ne change pas les gens.

Mais on peut les aider à puiser dans leurs ressources intérieures, ce qui amènera dans un second temps certaines modifications comportementales, davantage perceptibles pour l’environnement.

Dans le type de coaching que je conduis, je vise un changement de niveau 2, c’est-à-dire que les personnes prennent conscience de leurs propres mécanismes intrapsychique (leur fonctionnement propre) et développent des capacités d’analyse sur les interactions relationnelles en regard de leur environnement, ainsi que sur les vécus qui les mettent en difficulté (analyses de situations quasiment en temps réel).

Elles acquièrent la capacité à tester de nouvelles façons de fonctionner opérantes et ensuite de renforcer ces actions en les incorporant à leurs fonctionnements comme de nouvelles habitudes.

Un changement de niveau 1 consiste à proposer à la personne de modifier ses compportements de manière performative, en réduisant la phase d’exploration et d’analyse.  Un avantage est qu’on voit rapidement des résultats sur le terrain, l’inconvénient associé est que ces changements ne sont pas suffisamment intégrés dans le fonctionnement de la personne, et ne durent pas. Elles reviennent généralement à leur fonctionnement initial plus ou moins rapidement.

Un changement de niveau 3 correspond au travail qui est conduit en thérapie et va aller chercher en profondeur et dans l’histoire de la personne et son inconscient des résolutions de problèmes plus enfouis.

Un coaching ne devrait en aucun cas relever de ce type de niveau de changement, pour des questions déontologiques, d’adéquation au contexte (entreprise) et du champs de compétences mobilisées.

En revanche il peut être tout à fait bienvenu qu’une personne se soit faite ou se fasse accompagner en thérapie et en parallèle par ailleurs, les études montrent qu’un coaching peut aussi parfois faire émerger ce besoin ce qui contribue alors au cheminement propre de la personne, sur un plan plus personnel.

Une mission de coaching doit dans tout les cas se passer de la manière la plus saine et la plus sécurisante possible, que ce soit pour la personne ou pour celles de son entourage.

Dans mon parcours il y a un intérêt fort pour le progrès humain et le désir d’aider les individus et les organisations à respecter et à cultiver leur capital humain.

Outre la dimension transmission, donner du sens à l’action, par une compréhension et une prise en compte des problématiques rencontrées dans une perspective systémique et non invasive, le repositionnement des stratégies personnelles des acteurs et une écoute sans jugement des difficultés rencontrées en situation professionnelle permet à mon sens une prise de recul et un ajustement sur les notions d’équilibre et de bien-être au travail et de qualité, mais aussi de performance et de retour sur investissement à terme.

Le développement des capacités d’analyse, le renforcement positif et la mise en pratique sur le terrain permettent aux personnes de réussir à atteindre et même à dépasser des objectifs qui semblaient très lointains au démarrage, et c’est un aspect qui me comble au quotidien.

Nul n’est besoin de semer des graines, car on utilise celles qui sont déjà là, on déblaie un peu le terrain, on réajuste les paramètres de croissance et on peut alors assister à la floraison.

La véritable bienveillance est une clé fondamentale, de même que le soutien de la hiérarchie. Tout l’intérêt de ce métier consiste à s’impliquer pour obtenir de vrais résultats.

Donc il est également essentiel de se dire la vérité.  Car si en tant qu’externe il faut savoir à la fois respecter l’écosystème en place, comprendre qu’il y a des raisons à certains fonctionnements et en saisir les rouages complexes pour intervenir au bon endroit de manière fine, il est nécessaire pour le coach de pouvoir compter sur la transparence de l’entreprise, et de disposer de toute l’informaton utile pour être en mesure d’aborder les problèmes sous-jacents et ainsi contribuer à les résoudre, dans une visée constructiviste et positive.

Pas de fumée sans feu, mais on est là pour vous aider.

L’activité de consultante ressources humaines, coach et formatrice suppose pour ma part la réalisation de valeurs fortes telles que l’essor du potentiel des peronnes, la transmission et la contribution professionnelle et sociétale, et un mieux-être au plan humain.

Il y a une première phase diagnostique, incontournable avant de lancer la mission, afin de clarifier la problématiques et les enjeux spécifiques du coaching, et bien sûr d’évaluer si le coaching est la réponse adaptée et si elle relève de mon champ d’expertise.

Cette phase va consister généralement en un premier échange avec le DRH de l’entreprise, quand le DRH ne connaît pas le coach. Quand il y a une forme de partenariat avec l’entreprise et que des missions ont déjà été réalisées, et que le coach est identifié dans l’entreprise, c’est parfois le N+1 qui appelle directement le coach.

Puis un échange avec la personne « à coacher » permettra de voir si le courant passe, et si le feeling est réciproque, car il est essentiel pour le coach de mesurer son propre feeling et d’être en mesure de refuser une mission qui lui semblerait incompatible.

Ensuite quand l’offre est validée on lance la mission proprement dite, il y aura une séance de travail tripartite ou quadripartite, qui impliquera le N+1, qui peut être le PDG, éventuellement le DRH, mais pas toujours, et le coaché.

Croiser les regards est fondamental et cette séance de travail va permettre de :

• Partager les constats et les attentes des différentes parties prenantes et de clarifier quelques règles déontologiques de mission comme la confidentialité sur le contenu du coaching, mais pas sur tout le processus, qui peut faire l’objet d’un point de mi-parcours en accord avec le coaché
• Déterminer les objectifs principaux à travailler qui sont attendus par la hiérarchie, qui donne la ligne directrice. Cette phase permet de démarrer la mission sur une base commune et partagée, il est essentiel que les différentes parties prenantes se mettent d’accord et le coach est là pour accompagner ce premier processus. Aussi il est préférable d’impliquer le plus possible la hiérarchie dans la mission afin que la personne accompagnée se sente soutenue dans la démarche.

Le coaching en face-à-face peut alors démarrer et la première séance consistera à positionner des objectifs spécifiques et détaillés avec le/la coaché(e) en s’appuyant sur les attentes émises par l’entreprise.

Lors des séances le travail pourra être réalisé à partir des thèmes émanant des objectifs, d’auto-diagnostics et de tests éventuels, d’analyses de situations « sur le réel » et d’exercices de mises en pratique, avec du travail paramétré en sur-mesure qui sera donné en inter-séances.

A la fin du coaching une séance de travail de clôture permettra de réaliser un bilan avec les mêmes personnes impliquées qu’au démarrage. L’objet sera de rendre compte de l’évolution du processus, des points éventuels à consolider et aussi d’échanger sur des pistes d’ouverture et d’amélioration plus systémiques qui peuvent concerner le contexte de travail de la personne ou de son équipe.

Dans certains cas particuliers il peut y avoir deux à trois séances de renforcement par la suite.

I. La déontologie s’appuie sur les ressources de la personne, car nous partons du principe que chaque personne est un être en capacité de coopérer, de résoudre ses problèmes, et de se développer de manière à capitaliser sur son propre potentiel de façon plus optimale.

II. La coach a suivi une formation qualifiante longue au coaching (300 heures) et est sorti diplômée Major de promotion avec mention Très Bien du Diplôme Universitaire de Coaching en Entreprise dispensé par l’IAE de l’Université Lyon 3.

III. La coach a un cadre de référence varié et étayé (sciences positives et neurosciences, analyse transactionnelle, PNL, systémique, Palo Alto, approche cognitivo-comportementale, humaniste et rogérienne…), continue de se former régulièrement pour étayer et mettre à jour sa pratique et se tient au courant des publications et des avancées de la recherche dans son domaine.

IV. La coach contribue à la recherche scientifique dans son domaine par le biais de publication d’articles et de contributions écrites à des ouvrages sur le coaching avec une spécialité sur le coaching interculturel, des communications et des conférences, et par une activité d’enseignement à l’Université.

V. La coach bénéficie d’un lieu de supervision auprès d’un superviseur de coachs.

VI. La coach a réalisé, et s’engage à réaliser tout travail thérapeutique sur elle-même garantissant un bon déroulé du processus.

VII. La coach est tenue au secret professionnel pour tout le contenu de la demande, elle s’engage à considérer comme confidentielles, et entrant dans le champ d’application du secret professionnel, les informations de toutes natures, relatives notamment aux activités du client, à son organisation et à son personnel, que l’exécution de sa mission l’amènerait à connaître.

C’est une crainte qui semble légitime, toutefois en plus de 10 ans de pratique je n’ai pas expérimenté ce cas de figure. Il y a un état A, et il y a un état B, avec un processus d’évolution entre les deux.

On dit souvent en coaching qu’il y a une obligation de moyens : mettre en oeuvre tout ce qui est nécessaire à la réussite de la mission, et pas une obligation de résultat, car nous travaillons avec l’humain, donc en terrain mouvant et qu’il y a toujours une incertitude de fait.

J’en ai une vision un peu plus opérative, puisque pour moi, quand on fait appel à un externe, il y a toujours une attente de résultats, de la même manière que si moi-même je fais appel à une prestation de service je vais attendre à la fois une qualité de service, et des résultats.

Donc dans mes objectifs personnels de coach, le coaching est toujours orienté résultat, et même si je cultive la culture scientifique du doute, qui permet de favoriser l’ajustement permanent, il me semble important de dire au coaché que l’entreprise, en sollicitant un coach externe,  réalise un investissement sur lui, ce qui est très valorisant particulièrement dans le cas du coaching de résolution de problèmes.

Bien entendu il y a des facteurs déterminants qui vont permettre de maximiser-ou non- ce résultat dans le crédit-temps de la mission, comme le potentiel de flexibilité cognitive de la personne accompagnée par exemple, car le coach peut consommer beaucoup d’énergie au démarrage à développer cette aptitude chez la personne, et à contourner ses mécanismes de résistance.

Ces deux aspects de la mission sont toujours présents quel que soit le degré de motivation de la personne, qui est par ailleurs généralement excellent. Seulement il y a des personnes moins flexibles que d’autres et qui ont besoin d’accompagnement sur une durée un peu plus longue que pour un coaching plus classique, car il faudra plus de temps au démarrage et pour l’étayage.

Dans tous les cas la personne aura acquis suffisamment de clés et de repères de guidance pour développer son autonomie sur les sujets abordés, car s’il peut y avoir des séances de renforcement suite à un coaching, l’objectif du coach est quand même de viser l’autonomie de la personne, sans être dans une logique constante de service après-vente.